Как побеждать в спорах и действительно менять чужое мнение

Это чувство знакомо каждому. Будь то жаркий спор с эксцентричным родственником за праздничным столом или разочаровывающий диалог с коллегой, который ни в какую не желает уступать.

И на работе, и в личной жизни попытки переубедить человека могут довести до белого каления. Всё потому, что взгляды и мнения людей, хотя зачастую и опираются на факты и логику, всё равно окутаны эмоциями.

Джона Бергер — профессор маркетинга в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете и автор книги «Катализатор: как менять убеждения других людей». Бергер изучает, как формируются взгляды, почему они закрепляются надолго и как их можно изменить.

«Мы эмоционально очень привязаны к тому, что уже делаем. Будь то привычные товары, услуги или идеи в офисе — мы привязаны к ним на уровне чувств, — объясняет Бергер. — Поэтому мы выстраиваем вокруг них логические обоснования и ищем информацию, которая подтверждает наши существующие взгляды, а не противоречит им».

Этот феномен называется предвзятостью подтверждения (confirmation bias), и он проявляется в любых убеждениях и последующих решениях — от выбора кофе по утрам до духовных практик.

Да, люди могут закостенеть в своих привычках и взглядах, признаёт Бергер, но он утверждает, что изменить чужое мнение всё же возможно. Для этого нужно полностью пересмотреть свой подход.

«Часто мы думаем: стоит лишь предоставить больше фактов, цифр, аргументов и информации — и человек согласится, — поясняет Бергер. — Но давление не работает. Когда мы давим на людей вместо спокойного диалога, они начинают давить в ответ».

Чтобы стать эффективным катализатором перемен на работе, дома или во всём мире, нужно понять, почему человек так упорно сопротивляется изменениям, и устранить этот барьер, а не усиливать напор.

«Успешные катализаторы не давят сильнее и не прикладывают больше усилий, — говорит Бергер. — Они выясняют, в чём заключаются барьеры, и устраняют их».

Тяни-толкай — Обычно, сталкиваясь с тем, что нам хочется изменить, мы действуем с позиции силы. Но такой агрессивный подход чаще всего заставляет людей занимать оборонительную позицию и ещё глубже укореняться в своих взглядах.

«Люди не любят, когда им указывают, что делать, — говорит Бергер. — Чувствуя, что их пытаются убедить, они включают внутренние радары и начинают игнорировать информацию, избегать её или даже спорить в ответ».

«Когда мы давим на людей вместо спокойного диалога, они часто дают отпор».

Если прямой подход не работает, то что остаётся? Для начала, по словам Бергера, необходимо понять барьеры человека на пути к переменам — причины, по которым он столь непоколебим в своих суждениях.

В своих исследованиях он выделил пять препятствий, которые встречаются чаще всего:

1. Реактивное сопротивление: стремление людей защищаться и давать отпор, когда на них оказывается давление.
2. Эффект обладания: количество времени или денег, вложенных в определённое убеждение или практику, из-за чего возникает сильная привязанность к текущему положению дел.
3. Дистанция: неспособность принять чужую точку зрения из-за того, что она слишком далека от привычной системы координат.
4. Неопределённость: новые идеи и концепции часто кажутся чересчур рискованными, чтобы пробовать или принимать их.
5. Необходимость подтверждающих доказательств: ситуации, когда человеку просто требуется больше данных или доказательств для принятия изменений.

Каждое из этих препятствий мешает переменам, отмечает Бергер. Но если мы сможем распознать этот барьер и снизить его влияние, «мы сможем изменить всё что угодно». Главное — определить, почему люди так упорствуют в конкретном убеждении, и работать с источником этого упрямства.

«Чем дольше мы что-то делаем, чем дороже это обходится, чем рискованнее кажется новое и чем противоречивее тема, тем сложнее изменить мнение», — говорит Бергер. И, что немаловажно, чем настойчивее вам говорят, что делать, тем меньше желания этому следовать.

Чтобы эффективнее подталкивать людей к изменениям, Бергер советует:

• Находить противоречия. Вместо того чтобы давить или уговаривать, обратите внимание человека на разрыв между его принципами и реальными действиями, позволив ему переубедить самого себя. Например: если коллега не хочет надевать маску в офисе, спросите, надел бы он её, будь рядом его ребёнок или пожилые родители. Почему же тогда подобная забота не распространяется на коллег?
• Предлагать выбор. Вместо того чтобы в одностороннем порядке навязывать единственное решение, дайте людям свободу выбрать из нескольких вариантов. Это снимет внутреннее сопротивление и снова поможет им прийти к нужным выводам самостоятельно.
• Снижать ощущение риска. Если собеседнику новая идея кажется спорной или опасной, поделитесь личным опытом и покажите, почему на самом деле всё не так радикально и рискованно, как представляется.

В конечном счёте успешно вести подобные беседы непросто, и это может потребовать не одной попытки. Но применение этих стратегий вместо попыток сломать чужую волю принесёт куда более надёжные результаты в будущем.